Mark Lambertz und das VSM-Modell: Diagnose? Therapieansatz? Werkzeug der Technokraten?

Mark Lambertz hat ein Jahr seines Lebens dem VSM-Modell von Stefford Beer gewidmet: Einem Modell, dass die grundsätzlichen Zusammenhänge von lebensfähigen Systemen beschreibt und sowohl für Ameisenstaaten wie für multinationale Konzerne gültig sein soll. So wie es biologische Organismen mit all ihren Systemen vormachen, sollen Informationen harmonisch zusammenfließen. Somit kann man die Vitalität einer Organisation daran bemessen, wie erfolgreich die sechs miteinander kommunizierenden Systeme in ihren Rollen das tun und leisten, was ihre originäre Aufgabe ist.
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Am 27. September 2016 war der Autor, Berater und Coach Mark Lambertz zu Gast bei KMU-digital.net in Dortmund und stellte das VSM-Modell im Kreis von Beratern und Experten vor. Unten in diesem Beitrag ist der Facebook-Live-Mitschnitt – 2 Stunden 24 Minuten – als Video eingefügt.

Zunächst ist da der „Maschinenraum“, der eigentliche Wertschöpfungsbereich. Wird heute schon immer häufiger ausgelagert an die Crowd, so wie bei Uber und AirBnB. Dann gibt es die operativen Managementebene, die für die Rahmenbedingungen für die Wertschöpfenden sorgt. Und die „übergeordneten Manager“, die für die Ressourcen und übergreifenden Regeln verantwortlich sind.

Jede Organisation verfügt über ein Controlling, ein System, das den vitalen Zustand der Organisation überprüft (ja, sogar Ein-Mann- Organisationen haben das – da sind die Rollen über die verschiedenen Zeiten definiert). Und die Regulatoren, die den Ausgleich schaffen. Eine oft in Organisationen vernachlässigte Funktion. In einem „guten“ System wird die Lebensfähigkeit verbessert, wenn es eine unabhängige Instanz gibt die die Anforderungen des Management mit den Fähigkeiten des Maschinenraums abgleicht und *sinnvoll* das Tagesgeschäft plant.

Wichtig ist natürlich die Strategie-Institution, die die Zukunft im Blick hat. Und die oberste Führungsebene, die verantwortlich für den „Ethos“ ist. Denn das eigentliche Wertesystem einer Organisation (das man auch nicht spielen oder lügen kann) bestimmt die Richtung der Organisation. Es liegt in den allermeisten Fällen im Unterbewusstsein und kommt oft erst in Krisen zum Vorschein (sie wie bei VW im Dieselgate). Jede Organisation kommuniziert mit ihrer Umgebung. Je harmonischer der „Strom durch alle sechs Systeme der Organisation“ fließt, desto widerstandsfähiger, fruchtbarer und effektiver ist diese Kommunikation. Verschwendung und Leid wird vermieden – zum Wohle der Menschen und des Ertrags.

Mark Lambertz war selbst erfolgreicher Unternehmer und kannte seine Position als Eigentümer, der durch sein Risiko und die letztendliche Entscheiderrolle automatisch für den „Ethos“ verantwortlich war. Als er seine Anteile erfolgreich verkaufte, widmete er sich ein ganzes Jahr diesem faszinierenden VSM-Modell, das nachträglich auch Bewusstsein und Erkenntnis in die eigene Organisation brachte. Dinge, die „passierten“, bekamen plötzlich Sinn und konnten anders interpretiert werden als mit „Glück“, „Pech“, „Schicksal“ und „Zufall“. Wie in jedem Schaltkreis konnte man sehen, wo der Strom nicht ideal fließen konnte, weil die sechs Systeme nicht so arbeiteten konnten, wie sie von ihrer eigentlichen Aufgabe her sollten. So als wenn der Magen die Aufgabe des Blutkreislaufs mit übernimmt.

Warum ist das wichtig? Organisationen müssen immer schneller auf die Veränderungen der Umwelt reagieren. Die Ansprüche, Standards, Prozesse steigen in rasender Geschwindigkeit, klassische Player innerhalb der Organisation werden ganz neu definiert. So wird häufig das Qualitätsmanagement an Bewertungsplattformen ausgelagert – was für ein Wandel!
Werden Organisationen, die nicht bereit sind, für die perfekten Rahmenbedingungen für ihre Systeme zu sorgen, untergehen?

Sind sie zu langsam? Zu starr? Zu unkreativ? Ist es in der Netzwerkökonomie nicht mehr möglich, Rollen zuzuweisen wie im klassischen Organigramm? Sind Wertschöfungsketten von gestern unbrauchbar? Und brauchen wir  komplexe Netzwerkstrukturen, damit alle Beteiligte direkt und auf Augenhöhe miteinander kommunizieren können?

Ganz sicher ist das VSM-Modell in erster Linie eine Denkhilfe, die als Diagnose-Instrument dienen kann. Ob es auch für Change-Management und zur technokratischen Planung effizienzfokussierter Profitunternehmen nützlich ist ? Ich glaube, dass das nicht geht, wenn der „Ethos“ das nicht zulässt. Wenn Führung hierarchisch denkt und Herrschaftswissen zum Wertesystem gehört, können die Systeme nicht harmonisch „Hand in Hand“ zusammenarbeiten und kommunizieren. Da helfen keine Berater und keine schönen Worte – ohne diesen Ethos, der auch etwas mit Bescheidenheit zu tun hat, bleibt VSM ein „Sichtbarmacher der normalerweise verborgenen Strukturen – aber allein das ist womöglich schon der erste Schritt zur Veränderung.

Denn wir alle wollen zukunftsfähig leben und Einfluss auf unsere Umgebung nehmen (z.B. Kunden). Was in Kleinstunternehmen, Vereinigungen, Familien etc. intuitiv funktioniert, muss in großen Organisationen ins Bewusstsein gebracht werden. Sonst ist es unmöglich, auch beim besten Ethos und ehrlichsten Change-Willen Strukturen zu schaffen, die für die komplexe Netzwerkökonomie geeignet sind.