Social Media Buch Teil 35: Social Media für Unternehmen mit Mitarbeitern

Vom Kleinstbetrieb bis zum Weltkonzern – wohl jedes Unternehmen, das Mitarbeiter beschäftigt, muss sich zunehmend auch mit dem Thema Social Media auseinandersetzen. Denn im Unterschied zu „früher“ wird heute öffentlich kommuniziert, und einmal Ausgesprochenes bleibt erhalten. Außerdem gibt es für jeden Mitarbeiter die Möglichkeit, unter einem Pseudonym zu schreiben, zu verbreiten und zu kommentieren. Es wäre also von der Geschäftsführung auch dann unklug, das Thema zu ignorieren, wenn sie auf die aktive Mitarbeit ihre Angestellten keinen Wert legen.

Die „Social Media Revolution“ und ihr Einfluss auf die Unternehmenskultur

Streng hierarchisch organisierte Unternehmen sind immer weniger wettbewerbsfähig in einer Welt, die sich rasend schnell verändert und die dabei ist, global ihre Kommunikation zu optimieren. Ein Inhaber bzw. Geschäftsführer findet nur dann optimale Bedingungen für hierarchisch von oben getroffene Entscheidungen vor, wenn der Geschäftsbereich überschaubar ist, wenn er stets alle relevanten Informationen vorliegen hat und wenn die ihm Unterstellten loyal die gegebenen Anweisungen ausführen. Er kann über Belohnungen und Strafen versuchen, die Loyalität und Arbeitsbereitschaft zu optimieren. Er kann über gute Beziehungsgeflechte und über politische Maßnahmen (Einfluss und Macht) die Position des Unternehmens stärken – was dann dem gesamten Unternehmen zugute kommt.

Viele kleine Unternehmen werden heute noch auf diese Weise geführt, der Inhaber ist häufig der autoritäre Chef und der Alleinverantwortliche. Große Unternehmen haben flachere Hierarchien, statt mit Belohnung und Strafe wird mit Motivation, mit passgenauer Strategie und Anerkennung gearbeitet (zumindest in der Theorie).

Doch auch ein Friseur, ein Restaurant, ein Händler oder ein Handwerksunternehmen sollten sich überlegen, inwieweit die Mitarbeiter aktiv in Entscheidungsprozesse und Verantwortungen gebunden werden sollen, denn die Identifikation mit dem Unternehmen steigert nicht nur die Arbeitsleistung – sie bindet auch die Mitarbeiter und macht sie zu Empfehlern. Hier bietet Social Media ganz neue Möglichkeiten, die aus der eigentlich lang bekannten Theorie nun Realität werden lässt.

Social Media im Unternehmen: Beispiel Hotel

Ein City-Hotel in Unna hat zwölf Mitarbeiter: Rezeption, Zimmerdienst, Küche und Verwaltung. Der Chef uns seine Frau sind tagsüber häufig anwesend und übernehmen hier vor allem Verwaltungstätigkeiten, doch der Chef ist auch viel unterwegs, um Netzwerke zu optimieren und politischen Einfluss zu sichern (Partei, Verbandspolitik, Organisationen).

Bisher haben die Mitarbeiter – die sich sehr verbunden mit dem Unternehmen fühlen und fast alle schon mindestens fünf Jahre dabei sind – kaum mitbekommen, was den Erfolg des Betriebs begründet. Sie wissen zwar, dass der Chef sich politisch engagiert, haben sich aber nie Gedanken darüber gemacht, wie entscheidend sein Engagement ist für den Erfolg des Hotels. Auch die Mitgliedschaft der Inhaberin in karitativen Vereinen ist zwar bekannt, aber der Einfluss auf die politische Position des Hotels in der Stadt wurde nie thematisiert. In streng hierarchisch geführten Unternehmen denken die Mitarbeiter sogar häufig, dass die Chefs sich bei diesen Tätigkeiten hobbymäßig „vergnügen“, während sie die „richtigen“ Arbeiten machen.

Das Ehepaar hat eine erwachsene Tochter, die einige Jahre in den USA studiert und gearbeitet hat und nun ihren Eltern vorschlägt, diese Art der Unternehmensführung zu ändern. Sie hat kennen gelernt, dass es möglich ist, Mitarbeiter mit in die Verantwortung zu nehmen, indem man Transparenz und Gemeinschaftsentscheidungen einführt. Das fördert nicht nur die emotionale Bindung – es entlastet auch die Chefs von vielen Aufgaben, da sie nicht alles selbst initiieren und überwachen müssen.

Die Drei überlegen, wie sie dank Social Media eine moderne Unternehmensführung aufbauen können. Den Eltern, die schon weit über 50 sind, ist der Plan auch deswegen sympathisch, da sie das Hotel in einigen Jahren der Tochter übergeben wollen und sie bis dahin immer weiter aufbauen wollen als Chefin. Da der Hotelinhaber selbst gesundheitlich angeschlagen ist, wünschen sich die Eltern Entlastung und Zeit, um auch einmal mehrere Wochen am Stück wegfahren zu können.

Als Erstes wird ein vorläufiges Ziel formuliert. Eltern und Tochter haben sich zunächst zwanglos ausgetauscht, haben bestehende Probleme aufgelistet, haben die bestehende Situation beschrieben und Wünsche gesammelt. Das vorläufige Ziel heißt:

Wir wollen unser Mitarbeiterteam so fit machen, dass diese auch mehrere Wochen lang in der Lage sind, das Hotel allein zu bewirtschaften. Wir wollen unsere Machtposition so weit wie möglich reduzieren, um mehr entlastet zu werden. Wir wollen unsere Mitarbeiter zu Empfehlern machen, die durch ihr Engagement für neue Kunden sorgen. Wir wollen die Einzigartigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters mehr für die Werbung und den Erfolg unseres Hotels nutzen. Wir wollen den Gewinn steigern und unsere Mitarbeiter an dieser Gewinnsteigerung beteiligen.

Als Nächstes wird ein erstes Meeting geplant, bei dem die Mitarbeiter eingeladen sind. Da bei laufendem Hotelbetrieb nicht alle gleichzeitig kommen können, wird dieses Meeting zweimal stattfinden. Ziel des ersten Meeting wird sein, die Probleme, Wünsche, Ideen der Mitarbeiter zu sammeln, um daraus den nächsten Schritt zu entwickeln: die Erstellung des Kommunikationskonzepts.

Für diesen Prozess wird eine Kommunikationsberaterin hinzugezogen, die auch Social Media Expertin ist. Ihre Aufgabe ist es, Inhaber, Tochter und Mitarbeiter Schritt für Schritt bei der Planung zu begleiten und mit ihnen diese Strategie zu erstellen. Auch in der ersten Zeit der Umsetzung wird die Beraterin das Hotel weiter begleiten.

Beim ersten Meeting stellt sich heraus, dass die Mitarbeiter vor allem mangelnde Kommunikationsflüsse beklagen. Wenn etwa eine Neuerung eingeführt wird, erfahren das manchmal nicht alle Mitarbeiter rechtzeitig. Oder wenn ein Gast ein individuelles Problem hat, wird im Alltagsstress dieses Anliegen nicht an alle Kollegen weitergegeben (z.B. ein Typ A-Diabetiker, der zu schweren Unterzuckerungen neigt). Überhaupt wünschen sich die Mitarbeiter mehr Transparenz, manchmal verstehen sie nicht, warum jetzt was entschieden wurde und fühlen sich von der Führung allein gelassen und überfahren. Positiv ist das Miteinander unter den Kollegen – man versteht sich sehr gut und auch privat werden Freundschaften gepflegt. Es gibt keine Ausgegrenzten und kein Mobbing.

Alle Ergebnisse werden auf der Flipchart festgehalten. In beiden Meetings ergibt sich ein ähnliches Bild. Schön ist, dass die Teams, die ja zum Teil im Schichtdienst arbeiten, sich immer wieder neu mischen und darum keine Parteibildung passiert ist. Schlecht ist, dass die komplizierte Kommunikationsprozesse dazu führen, dass Frust und Fatalismus vorherrschen – man nimmt Fehler und Probleme hin, da man es „ja sowieso nicht ändern“ kann.

Die Ergebnisse werden schriftlich zusammengefasst. Jeder Mitarbeiter erhält per Mail diese Dokumentation mit der Bitte, eventuelle Korrekturen vorzunehmen. Die Hotel-Familie setzt sich mit der Beraterin erneut zusammen, um aus den Ergebnissen heraus eine Strategie zu entwickeln.

Zunächst wird eine ausführliche IST-Analyse erarbeitet. Es wird ermittelt, mit welchen Geschäftsbereichen die höchsten Gewinne erzielt werden, welche Bereiche viel Arbeit erfordern – aber wenig bringen, welche neuen Produkte ausbaufähig sind und welche Visionen bestehen, die noch nicht verwirklicht wurden (z.B. die weitere Nutzung des gastronomischen Teils außerhalb der Frühstückzeit).

Gesondert fokussiert werden jeweils die Kommunikationsprozesse betrachtet – wo liegen die Stärken – wo die Schwächen in der Unternehmenskommunikation. Sehr penibel wird das an einzelnen Beispielen nachvollzogen. Im nächsten Schritt wird der Wettbewerb beobachtet: gibt es bereits Vorbilder im Hotelwesen? Gibt es erfolgreiche Konzepte mit interner Social Media Kommunikation?

Auch listen die vier auf, welcher Mitarbeiter wie im Web kommuniziert. E-Mails haben alle, doch außer Facebook ist kein soziales Netzwerk allgemein verbreitet. Allerdings nutzen bis auf zwei Mitarbeiter tatsächlich alle Facebook!

Aus diesen Erkenntnissen ergibt sich nun die Strategie. Man kommt zu dem Schluss, das Ziel nun neu und strategisch eindeutig zu formulieren:

„Wir werden mit unseren Mitarbeitern eine geschlossene Facebook-Gruppe gründen, über die wir intern kommunizieren. Dadurch können alle Beteiligten von überall her Einblick haben über das, was gerade im Hotel passiert. Wir bringen Transparenz und ungezwungenes Leben in die Kommunikation – und wir erhöhen die Motivation, auch außerhalb der Gruppe bei Facebook über unser Hotel zu schreiben. So werden Mitarbeiter zu Empfehlern“

Diese Entscheidung muss natürlich mit allen Chancen und Risiken wohl durchdacht sein. Zunächst überlegen die Geschäftsführung und die Beraterin, wo genau die Chancen und Risiken liegen. Es wird ein Fragenkatalog ausgearbeitet, mit dem man ins nächste Mitarbeitermeeting geht. Dieses Meeting findet nun einen Monat nach dem ersten Meeting statt. So haben die Mitarbeiter das berechtigte Gefühl, wirklich mit in den Prozess einbezogen zu sein. Die Gruppenzusammensetzung ist nun etwas anders als beim ersten Mal – das bringt wieder neue Inspiration und verhindert Parteienbildung.

Die Mitarbeiter sind zunächst missrauisch gegenüber dem Plan. Es wird befürchtet, dass eine weitere Belastung auf sie zukommt. Die beiden Mitarbeiter, die nicht bei Facebook sind, fühlen sich zunächst gedrängt, auch zu Facebook zu müssen. Im Laufe des Meetings können die Befürchtungen abgeschwächt werden, man gibt dem Projekt eine Chance. Gemeinsam werden 10 Regeln aufgestellt, die die Risiken einer ungezügelten Internet-Kommunikation mindern.

Die geschlossene Facebook-Gruppe wird gegründet. Zunächst schreibt vor allem die Tochter, die durch den langen USA-Aufenthalt gewohnt ist, auch mal schnell ein Fotos mit dem Smartphone zu schießen oder über YouTube ein kleines Handy-Video hochzuladen (natürlich nur für die Mitarbeiter einsehbar). Auch die Eltern versuchen sich an dem ungewohnten Medium. Der Chef schreibt auch mal über seine Erfahrungen in der Partei – die Chefin über die Erfolge in ihrem Charity-Verein. Die Mitarbeiter lesen zunächst nur – die zwei Nicht-Facebook-Mitglieder schauen den Kollegen über die Schulter.

Nach einigen Wochen bricht der Damm. Die ersten Kommentare werden geschrieben, erst zögernd, aber dann immer lebendiger öffnet sich der Kommunikationsprozess. Nach zwei Monaten machen sich auch die zwei Unerfahrenen ein Fakeprofil bei Facebook – schnell gewinnen sie Freude am Posten, Liken und Kommentieren.

Nach drei Monaten wird sich erneut mit allen Mitarbeitern zusammengesetzt, um die Ergebnisse zu diskutieren. Erstaunt stellen alle fest, dass der befürchtete Mehraufwand gar nicht so schlimm ist wie befürchtet. Alle stimmen darin überein, dass die Facebook-Gruppe eine echte Bereicherung ist. Tatsächlich wurde in der Gruppe sogar schon andiskutiert, wie man den Frühstücksraum beleben könnte – so werden Mitarbeiter zu „Produktentwicklern“! Eine Mitarbeiterin, die zwei Wochen Urlaub hatte, fand es total bereichernd, immer mal wieder kurz „nach dem Rechten“ sehen zu können, ohne dass sie dadurch in ihrem Urlaub gestört wurde.

Ein kleiner Schritt nach sorgfältiger Vorarbeit – ohne Zwang, mit viel Vertrauensvorschuss – so kann Social Media im Unternehmen gelingen.

Im nächsten Kapitel werden wir uns mit Recruiting und Employer Branding für kleine Unternehmen beschäftigen: Wie können über Social Media Aktivitäten gute Mitarbeiter gefunden und überzeugt werden?

Dies war der 35. Teil aus dem Social Media Buch von Eva Ihnenfeldt, das nach und nach hier erscheint.

Die vorläufige Gliederung des Buchs finden Sie hier:

Social Media Buch

Autorin ist

Eva Ihnenfeldt
Unternehmensberaterin und Dozentin
PR-Agentur und Social Media Agentur SteadyNews
Rheinlanddamm 201
44139 Dortmund
Tel.: 0231/ 77 64 150
Mobil: 01761/ 77 64 150
E-Mail: [email protected]

 

 

 

 

 

 

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